پیشرفت کنموفقیت و انگیزه

پایداری را چگونه به وظیفه هر کارمند بدل نماییم؟ – قسمت اول

آیا شما به این موضوع باور دارید که وجود پایداری برای شرکت شما اهمیت دارد، ولی این «مشکل شخص دیگری است»؟ شما تنها نیستید: درحالی‌که صحبت بیشتر سازمان‌ها، صحبت از پایداری است؛ انجام چیزهایی مانند وارد کردن مسائل محیطی و اجتماعی به درون مدل‌های کسب‌وکارشان

جای تعجب نیست که انتشار کربن توسط بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان در حال افزایش بوده و تنها یک‌سوم از ۶۰۰ شرکت بزرگ دنیا در ایالات‌متحده دارای نظارتی نظام‌مند بر مسئله پایداری در سطح عالی سازمان هستند.

من با بیش از ۱۰۰ نفر از مدیرعاملان، تمامی مدیران ارشد سازمانی، مدیران میانی، و کارگران کارگاهی در بیش از ۲۵ شرکت مصاحبه کرده‌ام تا این مسئله را درک کنم که چرا بیشتر شرکت‌ها در جای دادن پایداری در مدل‌های کسب‌وکارشان شکست می‌خورند و چه چیزی محرک آن شرکت‌هایی است که در این زمینه موفقیت‌آمیز عمل می‌کنند. من متوجه شدم که پاسخی که به دنبالش هستم، مالکیت است: شرکت‌هایی که این مبارزه بر سر پایداری را پیروز می‌شوند، شرایطی را برای سهامدارانشان فراهم کرده‌اند تا خود، مالکیت پایداری را به دست بگیرند. در این شرکت‌ها، پایداری مشکل شخص دیگری نیست. براساس این پژوهش، من مدلی سه مرحله‌ای را توسعه داده‌ام که نشان می‌دهد چگونه شرکت‌ها می‌توانند ماورای علم بیان و صرفاً سخنوری، پیش رفته و مالکیت پایداری را به دست بگیرند.

مالکیت روانی به احساسات ناشی از مالکیت و ارتباطی اشاره دارد که ما در راستای یک موضوع جذاب مانند یک شخص، شرکت یا حتی یک ایده، آن را توسعه می‌دهیم. و پژوهش من، نشان داده است که احساسات ناشی از مالکیت سازمانی ما را به رضایت شغلی، مشارکت، بهره‌وری و منافع بیشتری می‌رساند. این مسئله موجب می‌شود تا مالکیت به مفهومی قدرتمند برای افرادی بدل شود که به دنبال تحریک یک شرکت برای اقدام کردن حول مسئله پایداری هستند. باوجوداینکه ما هرروز با شواهدی ناشی از تغییر وضعیت آب و هوایی و دیگر معضلاتی که سلامتی ما را به خطر میندازند مواجه هستیم، بیشترمان آرزوی انجام کاری را داریم، اما نمی‌دانیم چه‌کاری و چگونه. شرکت‌ها می‌توانند این خلاء نیازی را پر کرده و با تبدیل سهامدارانشان از جایگاه تماشاچیان به مالکین و ایجاد پایداری – مانند مواردی که به نفع جامعه و بخشی از اهدافشان مرتبط باشد – به مزیت رقابتی دست پیدا کنند.

چهارچوب من برای خلق چنین مالکیت پایداری دارای سه مرحله است: تکوین، راه‌اندازی و استحکام‌بخشی.

نخست، تکوین، فرایندِ تعریف خطوط قلمروی پایداری شما با ارائه نظرتان در ارتباط با هدفِ کسب‌وکارتان و نقش ویژه‌اش در جهان است. دومین گام حول تکمیل اهداف بلندمدت تان با ایجاد یک فهرست پژوهش‌محور از مسائل مادی موجود در طول کل زنجیره ارزش شما، قرار دارد. چنین فهرستی نواحی همپوشانی بین اولویت‌های پایداری شرکت و سهامداران را شناسایی می‌کند. برای مثال، در شرکت خدمات مالی آی اِن جی، یک مسئله موجود که با توجه به دیدگاهش نسبت به پایداری، مسئله‌ای مادی در نظر گرفته شده بود، به تأمین مالی گستره‌ای از «تراکنش‌های پایدار» در صنایعی مانند فناوری پاک و دارایی‌های غیرمنقول یا ملکی ارتباط داشت. این مسئله به عنوان پایه و اساسی برای پنداشتن هدف بلندمدت جدیدی در ذهن از جانب تراکنش‌های پایدار به ارزش ۳۵ میلیارد یورو به کار آمد؛ به طوری که شرکت که تا سال ۲۰۱۶ تنها موفق به رسیدن به ارزش ۳۴٫۳ بیلیارد یورویی شده بود، می‌بایست روی هدف بلندمدت خود تجدیدنظر می‌کرد.

شرکت‌های بسیاری در مرحله تکوین به چنین پیشرفت حائز اهمیتی دست می‌یابند، و نسبت به در اختیار گرفتن مالکیت پایداری و حتی شناسایی فرصت‌هایی در جهت انجام اقدامات جدی، از خود تمایل نشان می‌دهند. بااین‌حال، تعداد کمی از شرکت‌ها این توانایی را دارند تا به طور کامل و با برداشتن این گام تکوین، به‌تنهایی بتوانند پایداری را در بطن کسب‌وکارشان وارد کنند.

ادامه این مطلب را در قسمت دوم بخوانید.

مطالب مرتبط
منبع
hbr

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

بستن
بستن